随着产业价值链分解和专业化发展,物业管理行业正发生变革,传统的粗放型管理方式日渐力不从心,不得不向专业化、集约化、精细化发展,并由劳动密集型逐渐转化为知识密集型,在物业管理提升的基础上,设施管理应运而生,并逐渐形成具有相当潜力的新兴行业。如果说,城市服务极大地拓宽了物业管理的服务空间,那么FM设施管理则极大拓宽了物业管理的服务内涵。

从物业管理和设施管理的服务内容、服务目标角色定位等方面来看,中国的物业管理(PM)通常指业主或物业服务企业按照物业服务合同约定,对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理,维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。就是我们通常所说的“四保一服”,即保安、保洁、保修、保绿、客服。FM服务的目标是为了支持所在组织的核心业务发展,服务领域、服务内容与范围要比PM物业管理更大,更广。传统物业服务和设施管理服务本质的差别在于,前者是让客户为服务过程买单,而后者更注重的是为服务结果买单,因此设施管理服务对物业管理服务存在降维打击,未来FM服务或逐渐替代传统物业服务。

当前不少国内物企的FM服务并非真正意义上的FM,多数企业是以传统物业服务的逻辑提供了更多的增值服务,本质上仍是要客户为过程买单。

而FM业务的开展核心在SOW、SLA和KPI的设置上,通过对服务过程、服务结果等相关文件及指标考核的设置,保证客户对服务结果的满意。

其中SOW ( Statement of Work )是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述,SOW是契约性的服务责任矩阵文件,对设施管理的供应商工作界面进行划分,即客户的要求和为实现这个要求必须开展的相应工作,也是服务质量监控的重要依据。这与物业管理中工作说明说并无本质差别。

SLA是指提供设施管理服务供应商与客户之间,就服务的品质、水准、性能等方面所达成的双方共同认可的协议或契约。SLA是基于RFP(需求建议书,Request For Proposal)中的要求实施响应,并进行相应SLA的编制。SLA涵盖服务者提供的服务范围、用户与服务提供者达成共识的服务等级、服务过程中的必要步骤、经过量化的各种等级指标、服务提供方可供备选的服务方案以及没有达成承诺SLA等级所对应的处罚条款等。

KPI(Key Performance Indicator),是通过对流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是绩效管理的基础和工具。KPI的设置是为了确保在不同的服务环节,不同服务对象都能达到满意的状态。

近年来,国内FM市场需求不断提升,但国内FM业务提供商仍处于发展初期,FM市场成为一片蓝海市场。根据国际IFMA组织的预测,2025年中国FM市场将接近1.67万亿。

FM发展历史悠久,最早可追溯到20世纪60年代,由美国的Ross Perot最先提出这个概念。20世纪70年代,第4次中东战争爆发,油价猛然上涨,产生全球能源危机,迫使企业对实际成本做出更多分析和考虑。20世纪80年代,NFMA(National Facility Management Association)创立,1981年,NFMA更名为IFMA(International Facility Management Association),也就是今天的IFMA。20世纪90年代,越来越多的企业将FM的业务进行外包。21世纪以来,企业管理中遇到的业务连续性、安全管理、风险管理、财务不稳定等诸多问题使设施管理者的压力越来越大。为了使工作更加高效,很多的新的技术在FM行业中被使用。

FM行业在不断的发展中,变得越来越成熟。在一些发达国家高校专门有设施管理的本科和研究生专业,成立了设施管理研究中心,或设施管理学院。2010年起,欧洲标准研究院(ESI)和国际标准化组织(ISO)开始编制一系列FM标准和规范。

而国内FM发展时间较短。中国的FM设施管理由国际500强企业进入中国开展业务时引入。率先引入FM设施管理的企业是通用电器GE,他们把设施管理的理念及实践带入中国,其他国际知名的高科技企业如微软等,也包括耐克、阿迪达斯等制造业企业也都在推行设施管理。一些奢侈品门店,如LV的所有门店,数百个门店散落在全国不同的商场各个角落,都有一家设施管理公司在统一管理。

近年来国内企业紧跟着国际步伐,中国领先的科技、互联网企业,如华为、阿里巴巴、腾讯等企业,也开始采用国际通行的设施管理模式来管理公司的非核心服务,包括整个公司的后勤。

从需求方来看, 由GE、微软、耐克、宝马等500强外资企业引领在前,中国的高科技、互联网企业华为、阿里、腾讯、京东等已经率先用FM设施管理的理念迭代此前的行政后勤管理。但为数更多的本土企业、机构、政务单位尚无此意识,对物企提出的需求也依然仅是四保需求。

从履约方来看,国际龙头企业进入中国市场开拓发展。五大行、索迪斯、爱玛客等标杆企业开始在国内为500强企业服务并实践FM业务。但国内大多数从事非居物业服务的物企,还不熟悉FM模式打法,从理念、到方法到团队人才储备也还不足。

从国内FM需求方的客户画像来看,华为、阿里、腾讯等互联、科技公司是绝对主力,同时,部分新行业、新企业、新品牌不断涌现,对于这些业务快速发展的企业而言,他们也希望聚焦主业,将非核心业务外包,如部分高端制造业企业、科技研发类企业等。近年来,万物梁行、特发服务、中海物业、卓越商企服务等企业纷纷加大FM外拓力度,不断拓展小米、蔚来、京东等不同行业、不同类型客户。其中华为作为引领国内FM发展的最大需求方,成为国内企业争相服务的对象,部分企业不惜亏本经营也想要进入华为FM供应商行列,为企业FM业务的开展“镀金”,而华为的高要求也成为FM供应商构建自身服务体系的重要手段之一。

华为成为FM供应商竞相服务的对象,不仅仅因为华为FM服务外包量巨大,更体现在华为对FM业务的要求上高,同时华为对FM供应商的要求及管控在不断迭代。

华为上研基地在华为全球研发中心中一直扮演非常重要的角色,而上研的科创人员是华为最大的财富之一;吸引并保留这些高科技的优秀人才对华为未来的成功来说十分重要。该项目需要为员工提供一个可以满足多元化人群需求的工作环境,为他们创造一个舒适并具有吸引最佳人才的场所,为员工提供良好的工作体验,使他们可以更好的工作并享受点到点无缝式服务。同时该项目需要满足华为上研FM运营管理理念,即加强FM服务管理、标准及质量的追踪以提高服务水平;提倡具有增值服务以驱动提高客户满意度;更好的贯彻华为强调对企业社会责任的承诺;统一整合组织架构以优化成本。

根据华为的目标要求,服务方对华为现有的合同治理组织运作模式进行的分析拆解,同时提出了优化意见。

一是,减少设施硬服务过程指标及权重,加大员工感知指标权重;二是,针对业务痛点,增加工程项目管理指标;三是,增加量化指标和结果指标比例,使指标评分更为客观公正;四是,分层治理,简化评价繁杂性,增强可操作性。

旧指标共计75个,其中57%可量化,简化后新指标仅29个,且71%可量化,同时,将SLA打分评价单个指标评分设0、0.5、1三个档,拉开差距,降低人为干扰。

同时我们发现,该项目通过简化硬服务指标,实现了由建筑功能实现指标向员工感知指标的转变;优化减少了过程指标,以结果指标为主;同时对标业界,优化EHS合规指标并加大了权重。

华为的设施管理服务,围绕企业的员工和发展需求出发,从结果导向要求提供服务的供应商也要具备结果思维,以物业为原点,市场和时间为坐标去设计和提供企业所需的服务,最终实现空间流程最佳,组织和物业价值曲线的合理化。

客户是FM供应商的核心,如何拓展并维护客户是企业FM业务能够顺利开展并得以持续的关键。特发作为国内转型FM业务的物业企业,在这方面已探索出一定的可供借鉴的经验。公开资料显示,华为是特发服务第一大客户,而在服务华为的过程中,特发企业大客户策略主要体现在业务跟随和区域跟随两方面。

在业务的跟随上,特发服务自1999年开始服务华为以来的23年间,业务内容不断迭代,1999年-2014年以基础物管服务为主,2015年开始逐步涉及园区的FM业务,2020年企业业务再次扩展,中标华为华南地区、华西地区、华北地区3个标段的云数据中心运维服务。2021年应企业需求,新增中标自动驾驶测试司机与车辆管理服务。

在区域的跟随上,特发服务的对华为的跟随不仅体现在国内各个城市的跟随,同时还体现在华为海外业务的跟随上。2017年6月,特发服务旗下特发技术刚果金有限公司(CONGO TEFA TECHNOLOGIE SARL)在刚果金首都金沙萨市正式注册成立,并成功中标华为刚果金有限公司基地的IFM综合设施管理服务项目。2022年9月,特发服务发布公告称,公司拟以自有资金在安哥拉罗安达市设立全资子公司“特发服务安哥拉有限公司”。本次投资为货币出资,拟投资金额1000美元(以最终实际投资金额为准),经营范围为物业管理服务。特发服务在回答投资人提问时称,公司目前在安哥拉设立的海外全资子公司和非洲刚果金设立的全资子公司,均主要承接华为在当地自建基地的IFM服务项目。

不管是业务跟随还是区域跟随,其最终目标均是为了满足客户不同新增的需求、提高客户满意度,从而增加客户黏性、提升企业营收贡献率,从实际效果来看,特发服务确实取得了华为的认可,公开资料显示,华为作为特发服务第一大客户,2021年特发服务来自华为的营收为12.8亿元,营收贡献高达36.0%。

二、发展关键二:服务——构建服务生态圈,打造差异化、定制化服务能力(万物梁行等)

FM是一个综合性的空间服务体系,注重对空间内各要素以及要素间的互动、场景等多个维度的需求满足,其必然要求企业具备高整合能力、综合服务实力、专业服务方案以及快速响应能力。同时,由于FM面对的客群差异性大,其所提供的服务更是定制化的内容,其可复制性和通用性相对较差,对于服务能力和经营能力都是巨大考验。

万物梁行FM聚焦对企业工作空间和人的服务上,将FM服务深度融入企业的生态体系,并且跟随企业发展脚步裂变出多种服务场景,形成全生命周期服务。

同时万物梁行打造的生态服务平台集合了供应链优势和服务资源,为企业客户提供专业可信并极具性价比的一站式企业在线服务,满足企业在不同办公场景下的刚性和软性服务需求,如:高端礼宾、环境清洁、上门洗车、搬迁服务等,全面提升客户生产效率,并最大程度节省客户在行政后勤的精力投入。

金科服务FM服务生态圈以“共生共赢”为理念,打造金悦企服高端政企空间服务品牌,致力于以专业高效的物业管理、设施管理、资产管理及泛行政后勤支持,为政企客户提供全业态空间运营服务和全周期综合设施服务,以智能化、一体化的综合解决方案为客户降低空间维护和办公运营成本,与客户价值共赢。在战略层面以“全生命周期政企空间运营服务商”为定位,坚持“成就客户,创造价值”的服务理念,以“科技+人才”双赋能构建战略层、运营层和能力层的多层次FM服务体系。

在细分业态上金科服务提供差异化、定制化服务内容,将服务理念从战略层贯彻到能力层;同时,金悦企服积极提升数智化水平,以COE(业态专家级全技能支撑能力于一体的后台能力)、AIoT智慧平台、TOS系统,自主研发集成式空间运营管理系统,融合数字孪生、数智物联等核心技术,为SLCT生态、全周期设施服务和全业态空间运营服务提供强有力支撑。

在服务的流程上,金科服务不单纯是选择通过延伸人力资源的方式来增加产品,而是通过在价值链上去做重构,充分考虑基础业务以及B端客户需求而非是简单叠加产品或者服务,从流程、技术、人、场景入手来实现价值链的重构。

例如在桶装水服务过程中,金科服务一改传统通过电话沟通的方式,通过采用端到端的工单派发模式,结合智能平台小程序的应用,实现在技术、人、场景、流程的价值链重构,从而实现对客户提供更优质的服务。

FM业务的开展与传统物业服务相比,专业性更高、需求更复杂,同时华为等国内FM主要需求方仍在不断提高企业对FM供应商的服务要求。因此,为企业提供专业的合格的FM服务,需要强大的COE专业团队的支持,COE团队的建设首先对人员专业程度、行业经验提出了很高的要求,其次COE团队打造需要一整套符合需求方的完整体系、流程。

近年来,万物梁行、中海物业、卓越商企服务等国内企业涉足FM业务时都在着力打造COE团队。

在对专业人才的招聘上各家各显所长,2021年9月,为解决目前超高层物业管理主要依赖一线经验的行业痛点,万物梁行打造超高层COE专家委员会,并组建国内第一个超高层运营管理的专业团队。COE团队成员均是具备超10年以上行业经验的专家。其中超高层业务负责人陈惠荣拥有30年物业管理服务经验,曾是中国台北101大厦物业总监;超高层业务总工程师蒋维管理过近百个商业项目和数十余座300米以上超高层建筑,以及大量拥有丰富的超高层项目管理经验的资深专家、项目经理等。通过COE团队的打造,为企业超高层项目服务品质和运营管理提供了专业保障。

特发服务在招聘COE专家时,对人员专业技能、专业背景、行业经验等也做出了较高的要求。如在专业技能方面,要求具备3年以上的外资设施管理公司管理经验,对国际IFM有深刻理解和独到思考,熟悉IFM运作方式和风险控制等;在专业背景方面,要求熟悉国际一流园区IFM运营管理全流程,熟悉电气、暖通、消防、弱电等系统,精通暖通或弱电专业等;在行业经验方面,要求具备10年或以上物业或酒店、办公楼等保安/环境健康安全(EHS)工作经验,其中3年以上管理经验。

而在COE团队体系建设上,中海物业在服务华为的过程提炼出了一套完整体系。中海物业通过文化融合、战略保障、建章立制、组建团队、再造流程、联动实施七大方面打造了属于中海的CEO团队。

在文化融合方面,中海物业以“两报”、“两会”、“三核心”为抓手,理解客户、转变理念,与客户同频共振。“两报”即月度项目COE运作报告和供应商COE内审报告;“两会”即COE沟通会和分部层级沟通会;“三核心”即体系建设、能力建设和项目护航。

在建章立制方面,中海物业发布《海纳万商COE管理办法》,通过办法明确了COE机构、COE申报机制、COE评定机制、COE职责、COE绩效考核机制等方面,从而确保COE团第工作的规范性、持续性、高效性和有效性。

在再造流程方面,中海物业颁布海纳万商COE专家支援申请及费用管控指引,利用信息管理平台管控。最大限度发挥COE的作用,在遇到问题时能够让申请便捷、及时,需求必要、具体,让费用合理、合规,资源使用最大化。

在联动机制设置上,中海物业与华为及相关方建立分层级信息沟通渠道,对不同能级事件匹配不同级别负责人分别进行处理沟通,保证信息沟通的有序畅通及服务提供的迅速、高效。

COE团队的打造是企业FM业务顺利开展的基础,不管COE团队对人员的要求,还是COE团队体系的打造上均具有较大难度,这对企业而言仍具备一定挑战。

在智慧运营方面,卓越商企服务应用大数据、云计算、物联网、互联网、人工智能等先进技术,大大提升了卓越商企服务的运营效率和客户服务体验。

卓越商企服务运用的“E+FM 智慧双平台”包括“FM智慧管理信息平台”和“O+平台”。

在平台打造上循序渐进,分为三个阶段:一阶段(基础,管辖项目全覆盖):主要内容是工作管理+项目数据监控与分析,关注工作质量与人员效率。二阶段(进阶,自管高价值项目试点物联+集团三层管控报表):主要内容是工作管理+设施物联监测+数据监控与分析,增加设施物联监测内容。三阶段(高阶,物联项目拓展至其他项目+报表定制化):在上述基础上,针对数据分析进行深度定制式服务。

在平台应用上,一方面,FM(企业大楼和办公研发园区等综合设施管理服务)智慧管理信息平台可以大幅提高公司设备维护效率,对于设备维修及维护请求的及时响应由2018年底的65.8%显著提升至2019年底的82.8%。

2021年3月,云平台监测到位于前海壹号项目的集水坑超高液位报警,云平台自动创建工单并派发给工程师。工程师立即赶至现场发现是集水坑管口被杂物堵塞,现场立即开启排污泵排除污水,及时排除了故障。

另一方面,「O+」平台是用户获取公司物业管理及增值服务的重要渠道,能够提供超级前台、钱包积分、智能门禁、投诉报修等服务。

同时企业根据FM客户工作场景需求开发具备互联网思维轻量化的小程序应用,灵活根据客户现场需求定制个性化表单和工作流程,实现了抗疫常态化无接触、无纸化行政办公模式,包括设施设备巡检、维护、台帐记录等,企业提供的运营数据分析报表提高了与客户方进行数据化量化管理的沟通效率,提升了客户服务体验。

从国际FM巨头爱玛客的发展来看,单企业营收可达到百亿美元。其已摸索出一套切实可行的发展模式:爱玛客以跨越周期的业务布局和优秀的客户关系成就稳定的内生增长,辅以不断优化的费用和效率,以轻资产的业务模式产生优质的现金流,并再投资入已有业务或进行有效的企业并购,从而实现更大规模化或者进入新的地理市场。这一良性的业务模式使爱玛客能够长期稳定的产生优异的财务表现。

跨越周期的业务布局和优秀的客户关系成就稳定的内生增长。从业态上看,爱玛客业务覆盖教育、医疗、工商业、体育娱乐及惩戒、制服服务多个赛道,其中教育、医疗和体育娱乐及惩戒业态对宏观经济敏感性较低,工商业、制服服务等对宏观经济敏感性相对更高,多元化的赛道组合为公司提供稳健收入,分散经济周期风险。其次,各细分业态之间也存在一定资源和技术壁垒,因此准入门槛高。爱玛客积极推动业务创新,运用数字化技术提升管理效能,并凭借专业、精细化标准化服务和专业解决方案打造品牌优势,增强客户粘性。从而实现了世界500强企业中有超过83%为其客户,续约率超过95%。

我国的设施管理和机构物业服务才刚刚展开:机构物业管理有深度,深挖客户后勤的方方面面,增加单个客户的粘性,扩大单个客户的订单金额,是机构设施管理的必由之路。

不断优化效率和成本。爱玛客以整合产业链、规模化采购等方式控制采购成本;以灵活的员工结构、积极地激励政策和优化的管理模式提升人工效率。

时刻关注战略投资或收购的机会。爱玛客充分发挥自由现金流充裕的优势,通过并购实现快速扩张。公司要求并购标的符合公司战略,能带来利润增长,并具备中等适度的资本回报率。并购四大原则包括:已有业务规模扩张、扩展业务和竞争定位(产业链扩张)、扩大品牌/产品供应、进入新的地域(地理扩张)。近年来,爱玛客通过产业链上的强势业务形成客户粘性和竞争优势,切入细分赛道,借助资本市场进行横向和纵向并购,实现多元业务扩张。

中国的设施管理市场巨大,需求不断释放,但同样对企业提出了更高的要求,爱玛客、特发服务、中海物业等为物企提供了很好的范本。国内企业FM业务布局仍处于初级阶段,企业在设施管理业务的体系搭建、组织架构调整、专人人才团队构建、信息化建设等方面仍有很长一段路要走。

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